Lukáš Bakoš: Striktní hierarchie má úzké hrdlo. Agilní týmy zvládají změny lépe

Jedním z výrazných řečníků Happiness@Work 2025 je Lukáš Bakoš. Než budete mít možnost vychutnat si jeho inspirativní vystoupení, přečtěte si, co v našem rozhovoru říká o změnách, dospělých firmách a aktuálních výzvách.

Lukáš ve své práci propojuje psychologii s byznysovým prostředím. Řadu let pomáhá lídrům i celým firmám budovat kulturu založenou na autonomii, zodpovědnosti a otevřené komunikaci.

Tyto principy firem, které označuje za dospělé, rozvíjí i ve společnosti Maxman Consultants, kde působí jako Managing Director.

Pro klienty vytváří rozvojové programy na míru.

Charismatický lídr nestačí. Přichází čas dospělých firem

V praxi se hodně věnujete změnám a transformaci firemní kultury. Co v této souvislosti s klienty nejvíce řešíte? 

Změny firemní kultury výrazně akcelerovaly v době covidového lock downu. Mnoho firem si tehdy naplno uvědomilo limity klasického hierarchického stylu vedení. Za posledních pět let se společnost naučila větší samostatnosti. Stále je to však aktuální téma. Čím dynamičtější je doba, ve které firmy působí, a čím komplexnější jsou nároky, které jsou na ně kladeny, tím je to zjevnější. 

Pokud má všechny důležité otázky rozhodovat jediný člověk, kupí se mu spousta požadavků a stává se úzkým hrdlem třeba právě pro zvládání změn. Agilně vedené firmy, kde mohou rozhodovat všichni členové týmu, fungují mnohem pružněji a získávají značnou výhodu. Navíc je hierarchický styl vedení náročnější i pro samotné manažery.

Čím více úkolů a lidí v týmu, tím složitější je pro něj být v pozici rodiče. Stále více firem chápe, že kultura jednoho charismatického lídra je překonaná a že je čas dospět. 

Jaké kompetence tedy považujete u vrcholových manažerů za klíčové? 

Ta nejdůležitější souvisí s transakční analýzou, konkrétně se třemi základními ego-stavy, konkrétně rodič, dospělý a dítě. V hierarchickém stylu vedení manažer zpravidla zastává roli rodiče a k členům týmu přistupuje jako k dětem. Participativnější přístup je založený na fungování dospělého s dospělým. 

Manažer pak nemusí být superhrdina, který všechno ví, nedělá chyby a vyvede firmu z každé krize. Jeho rolí je vytvářet prostředí, ve kterém budou všichni pracovat na společné vizi a ve kterém budou z případné krize schopni vyvést firmu společně. Manažeři mají často pocit, že nesmí dát najevo jakoukoliv slabost a nemohou si dovolit říci „nevím“. Jenže právě konstatování „Nevím, pojďme hledat řešení,“ je přesně to, co může manažera, tým i firmu posunout mnohem dál. 

Mimochodem, tato změna role je výzvou jak pro manažera, tak pro tým. Člověk má rád jistoty a chce mít věci pod kontrolou. Čím méně jistý a jasný je pro něj svět kolem, tím spíše může nastat fenomén takzvané kompenzované kontroly, kdy si člověk najde osobu, která mu nabídne řešení a pocit, že má vše pod kontrolou. Funguje to na celospolečenské, ale i firemní úrovni. Pokud děti nenaučíte zvládat nejednoznačnost a nejistotu, budou chtít, abyste jim říkali, co mají dělat. Stejné je to v týmu a v celé firmě.

Může každá firma fungovat více dospěle? A čím začít?

Ano, může. Není to tak, že buď je firma celá takzvaně svobodná – za mě spíše zodpovědná či ještě lépe dospělá, nebo tradiční hierarchická. Ať už má firma jakkoliv vytyčené mantinely, vždy se dá najít projekt nebo dílčí krok, který vnese do fungování prvek dospělosti. Začít můžete zapojením lidí do vybraného procesu, o kterém dosud rozhodoval jen manažer. Členové týmu mohou například rozhodovat o tom, na co se zaměří v rámci rozvoje, jak se bude rozdělovat balík na bonusy a podobně.

Jak dnes rozvíjet lídry a co firmy stále přehlížejí

Když mluvíme o rozvoji, jaké jsou podle vás přínosné trendy v rozvoji vrcholových manažerů?

Rozvojové programy pro vrcholové manažery jsou stále kratší a individualizovanější. Nemáte skupinu, která dva dny řeší konkrétní téma. Spíše jde o dvouhodinová setkání různě promíchaných skupin doplněná o individuální koučink. Lidé na vysokých manažerských postech už absolvovali spoustu různých školení a rozvojových programů. Nechtějí jimi procházet znovu. Vítají krátké interakce s velkým zásahem a zpětnou vazbou. Stále více také pracujeme s AI. Používáme ji například jako sparing partnera, když si manažer potřebuje procvičit náročné situace, které ve své praxi řeší. 

Je podle vás nějaké téma či oblast, kterou firmy zatím spíše přehlížejí či podceňují, a přitom by jí měly věnovat větší pozornost?

Řekl bych, že jde o mezigenerační spolupráci a také o diverzitu, konkrétně o roli žen ve stále ještě spíše mužském světě. Jakkoliv se tváříme, že máme tuto oblast vyřešenou, myslím, že ve firemní praxi tomu tak zdaleka není. Jsem přesvědčený, že firmy roli žen podceňují, a přichází tím o řadu příležitostí. Zrovna pojetí moci v organizacích - to, jak k různým formám moci přistupujeme a jak je umíme zvládat, je dost závislé na práci s egem. Právě dospělé firmy jsou ženskému fenoménu mnohem otevřenější. Nutno ale podotknout, že přístup k moci hodně souvisí s širším kontextem – výchovou i vzděláváním. Situace ve firmách je už spíše vyústěním.

Vy sám máte se vzděláváním zkušenost. Učíte studenty psychologie a managementu na několika katedrách Univerzity Komenského v Bratislavě. Jak k nim přistupujete?

Akademický svět je u nás z mého pohledu stále dost svázaný, ale i v něm si lze najít prostor. Se studenty jsem si například nastavil systém vzájemného hodnocení. V něm nemohu ovlivnit jejich známku, takže se mě nemusí bát a mohou mi otevřeně dávat zpětnou vazbu. To zásadně posouvá úroveň diskuzí, které spolu vedeme. Vzniká úplně jiný a věřím, že přínosný způsob fungování. Myslím, že i ve své práci pak budou studenti samostatnější a zodpovědnější.

Podceňované rozmrazení

Letošním hlavním tématem konference Happiness@Work je Leadership v době promptních změn. Co podle vás může firmám adaptaci změn usnadnit?

V první řadě je třeba vtáhnout do adaptace změn lidi. To zásadně zvýší úspěšnost. Mým druhým tipem je poněkud opomíjený přístup ze skoro sto let staré teorie Kurta Lewina. Podle něj změna začíná rozmrazením. Manažeři dnes mají často tendenci ukazovat lidem lákavou vizi. Podceňují přitom ale ještě důležitější faktor, kterým je nespokojenost. Lidé by si měli nejdříve uvědomit, že už nejsou spokojení s tím, co mají teď. Když se lídrům podaří lidem ukázat, že současný stav není dobrý, že nestačí, budou lidé při uskutečnění změn mnohem motivovanější. Pak už je samozřejmě dobré pracovat s lákavou vizí budoucího stavu. 

Lukáš Bakoš na Happiness@Work 2025

Mnoho dalších postřehů a konkrétních tipů Lukáš Bakoš nasdílí již 10. října 2025 na konferenci Happiness@Work. Buďte u toho.